Cher « audit addict », cet article est le second de la série consacrée à l’évaluation de l’environnement de contrôle et le troisième de la saga « Évaluation du contrôle interne » débutée il y a quelques semaines. 😊

Le premier article de cette série m’avait permis de partager avec vous la définition de l’environnement de contrôle et quelques clés pratiques pouvant aider à l’évaluation de trois de ses éléments constitutifs.

A travers cette nouvelle ressource, je vous fournis des orientations pratiques pour l’évaluation des trois derniers éléments constitutifs de l’environnement de contrôle de votre organisation.

Rappel de notions

Normalement vous devriez, à cette étape, avoir lu les articles précédents de la série et en savoir déjà long sur le contrôle interne. Mais comme j’aime bien me répéter 😉 et puisque la répétition est pédagogique, je vous propose un rappel des notions développées précédemment !

Tout d’abord, selon le COSO-Report, le contrôle interne est un processus exécuté par le Conseil d’Administration, la direction et d’autres membres d’une entité et conçu pour fournir une assurance raisonnable concernant la réalisation des objectifs :

• d’efficacité et d’efficience des opérations
• de fiabilité du reporting financier
• de conformité avec les lois et règlements applicables.

Il comporte 5 composantes que sont :

• L’environnement de contrôle
• L’évaluation des risques
• Les activités de contrôle
• L’information et la communication
• La surveillance.

Evaluer le contrôle interne revient par conséquent à évaluer chacune de ces 5 composantes et leurs interactions.

La première composante que constitue l’environnement de contrôle est la plus importante car c’est elle qui définit l’importance accordée au contrôle interne au sein de l’organisation. Elle comprend :

• L’intégrité et les valeurs éthiques
• La philosophie et le style de direction
• La structure organisationnelle
• L’attribution de l’autorité et de la responsabilité
• Les pratiques et politiques en matière de ressources humaines
• La compétence du personnel.

Pour voir (ou revoir) comment évaluer les trois premiers éléments constitutifs de l’environnement de contrôle, je vous invite à lire ce premier article si par extraordinaire ce n’était pas encore fait! 😏

Pour l’évaluation des trois derniers éléments constitutifs de l’environnement de contrôle, c’est par ici !👇👇👇

Comment évaluer l’environnement de contrôle (Suite et fin)?

1. Attributions de l’autorité et de la responsabilité

Objectif de l’évaluation : S’assurer que :

• le management et le personnel disposent de pouvoirs et responsabilités adéquats.
• chaque individu dispose de responsabilités en matière de contrôle interne afin de garantir l’atteinte des objectifs.

Les questions suivantes peuvent servir de base à l’évaluation de la composante « attribution de l’autorité et de la responsabilité » :

• L’organisation dispose-t-elle d’un document de délégation d’autorité?
• Ces délégations sont-elles conformes aux procédures en vigueur et garantissent-elles l’atteinte des objectifs organisationnels et le respect des exigences réglementaires?
• Les personnes occupant des postes de responsabilités clés disposent-elles des pouvoirs appropriés ? Ces pouvoirs sont-ils documentés et bien compris de ceux qui en sont titulaires?
• Le management révise t-il périodiquement les délégations de pouvoirs en fonction des évolutions de l’organisation et de sa structure ?
• Les limites de pouvoirs définies par les documents de délégation de pouvoirs sont-elles respectées ?
• Les descriptions de postes des employés sont-elles cohérentes avec les procédures et favorisent-elles l’atteinte des objectifs opérationnels?
• Les fonctions de surveillance appropriées existent elles au sein de l’organisation ?

2. Pratiques et politiques en matière de ressources humaines

Objectif de l’évaluation : S’assurer que les pratiques et politiques RH sont conçues et implémentées pour favoriser l’efficacité du contrôle interne.

Les réponses aux questions suivantes peuvent servir de base à l’évaluation de la composante « Pratiques et politiques en matière de ressources humaines » :

• L’organisation dispose-t-elle de politiques et procédures RH complètes, actualisées, correctement documentées et validées ? Existe-il un processus de recrutement correctement documenté ?
• Le personnel recruté bénéficie –t-il d’une période d’orientation afin de prendre connaissance des politiques, procédures et valeurs applicables au sein de l’organisation?
• Existe-t-il un manuel du personnel ou un règlement intérieur ? Ce document est-il conforme aux exigences légales? Le personnel nouvellement recruté en a t-il systématiquement connaissance?
• Les représentants du personnel ont-ils régulièrement élus?
• Le personnel a t-il connaissance des mesures disciplinaires destinées à renforcer le fait qu’aucune violation des règles définies n’est acceptable ?
• A l’occasion de son départ, le personnel remplit-il un questionnaire de départ? Les RH ou le supérieur hiérarchique organise-t-il un entretien de départ ? Les résultats de cet entretien sont-ils consignés ? Des mesures de suivi adéquates sont-elles mises en œuvre?
• Existe-t-il un plan de succession pour les postes clés ?
• La rotation du personnel au sein de l’organisation semble t-elle raisonnable compte tenu des normes du secteur?
• Les taux de rotation élevés ou anormaux sont-ils analysés, reportés puis discutés au niveau adéquat de l’organisation ?
• Le management autorise-t-il les évolutions de rémunérations et autres intéressements?
• Les rémunérations et intéressements payés correspondent-ils aux budgets approuvés ?
• Le management s’assure t-il que les niveaux de rémunération correspondent à ceux appliqués au sein du secteur d’activité?

3. Compétence du personnel

Objectif de l’évaluation : Déterminer si :

• l’organisation s’assure que son personnel est qualifié, intègre et bien formé.
• Il existe une stratégie de maintien et de développement des compétences du personnel.
• Il existe un mécanisme de rétention des personnes compétentes dans les domaines particuliers du reporting financier, du contrôle interne et de la gestion des risques.

Les questions suivantes peuvent faciliter l’évaluation de la composante «Compétence du personnel» :

• Les mécanismes en place permettent-ils de s’assurer que le personnel recruté dispose de l’expérience, des qualifications et de la formation requises ? Par exemple la direction des ressources humaines effectue-t-elle un contrôle de l’éducation, des références et des qualifications professionnelles lors des recrutements?
• Des mécanismes sont-ils en place qui permettent de s’assurer de l’intégrité du personnel recruté ? Par exemple réalise t-on une enquête de moralité pour vérifier les antécédents éventuels du personnel recruté ?
• Un système d’évaluation du personnel est-il en place au sein de l’organisation ? Des critères objectifs et mesurables sont-ils définis pour l’évaluation? Le personnel concerné a-t-il connaissance de des critères? Existe-t-il un plan de remédiation pour la correction des performances non-satisfaisantes? Le management suit-il la mise en oeuvre de ce plan?
• Lorsque certains processus-métiers présentent des défaillances importantes, le management vérifie-t-il l’objectivité des évaluations de performance mises en œuvre au sein desdits processus?
• La rémunération est-elle ajustée en fonction du niveau de compétences et de performances ?
• L’organisation dispose-t-elle d’un plan de formation du personnel? L’élaboration de ce plan prend-elle en compte les besoins de développement du personnel ?
• Les ressources allouées à l’exécution dudit plan sont-elles suffisantes? La Direction effectue-t-elle un suivi de sa mise en oeuvre ?
• Les formations procurées apportent-elles une réelle valeur ajoutée au personnel en termes d’amélioration des compétences et des performances ?
• L’organisation dispose-t-elle d’une stratégie de gestion des compétences ? Cette stratégie est-elle cohérente avec les objectifs-métiers et communiquée de manière adéquate ?
• La Direction dispose-t-elle de méthodes pour évaluer l’adéquation des effectifs par rapport aux plans opérationnels ?

Évaluation des aspects informels de l’environnement de contrôle

De par sa nature, l’environnement de contrôle comporte des aspects informels (soft controls) dont l’évaluation peut être délicate. Ces aspects informels concernent par exemple la déontologie, les compétences, les comportements, l’intégrité, les perceptions, etc. Les techniques d’audit traditionnelles ne permettent donc pas toujours de réaliser une évaluation efficace de ces aspects. Par conséquent, les preuves d’audit obtenues peuvent se révéler insuffisantes pour supporter les conclusions de l’évaluation.

Afin de remédier aux insuffisances des techniques d’audit classiques, vous pouvez recourir à des techniques complémentaires tels que les auto-évaluations écrites, les enquêtes, les ateliers ou des techniques similaires. De même, vous pouvez utiliser votre réseau relationnel au sein de l’entreprise et votre connaissance de l’organisation pour collecter et corroborer des informations intangibles relatives par exemple à l’exemplarité de la Direction, la cohérence entre le discours du management et ses actions, l’existence d’une supervision efficace, etc.

Dans tous les cas, il est important de faire preuve d’ouverture d’esprit, d’ingéniosité et de créativité pour rassembler suffisamment d’éléments probants. Cela vous permet de vous assurer que les conclusions de votre évaluation de l’environnement de contrôle ne seront pas remises en cause.